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丁伟红 | 家装公司颠覆式裂变发展——创客模式解读

发布日期:202020-04-14 15:06|发布者:华天雨润|点击:81

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  上篇文章“家装公司阿米巴经营解读”,适用的是传统家装业务模式下的经营升级。而这篇文章我可以认为,是另外一种更为激进的家装公司经营扩张模式,它并不适合现在的传统的以设计师为中心的业务模式,更加适合以销售家装完整商品,弱化设计师能力,以市场渠道而发展的新的家装业务模式。这种模式其实也是所有家装公司老板梦寐以求的模式。

  而对着两种模式的思考已经很久了,18年帮助几个兄弟解决公司转型问题,才正式开始建立这两种经营模式的结构设计及各种推导,最终建立了完善的管理文章。当给他们说的时候觉得挺好,但是我知道这些对他们有些超前,他们那需要的是一种建立组织、快速集客、快速签单的办法,这两种经营模式都很难采用,主要是超出大家的认知,但是我知道这两种发展模式必将会被行业所接受的。我所见到的比如阿米巴经营,积木家就做的非常好。而创客模式还没有真正的出现过,圣都说他们采用的是创客模式,其实他们也就一种独立经营最小作战单元模式,并不是我所说的创客模式。

  家装行业创客模式的特点,我定义为在独立经营核算下的自适应裂变模式。因此它就有三个特点,第一、最小作战单元独立经营,第二、对市场的敏锐感觉,并相应的变化组织结构,具有对市场的组织自适应能力,第三、具有组织裂变能力。这三个特点就是家装企业创客模式的一个内部组织特性。而另外一个外部创客模式是利用老客户进行业务裂变,这里我就不赘述了。

  创客模式的基础是分清楚各部门的经营属性,创客模式不同于传统家装的阿米巴经营,两者鲜明的区别就是业绩的主体不同,传统阿米巴经营业绩的主体是设计部门,也就是设计部门是利润中心,而渠道市场部门是费用中心,而创客模式业绩的主体是渠道市场部门,是利润中心,而设计部门只是提供客户签单转化的费用中心。

  而其他部门的经营属性并没有改变,财务、行政人力还是费用中心,材料和工程依然是成本中心。这里特别说一下,我没有提到负责产品研发的产品部门,这是因为我们行业对产品的意识非常弱,即便是有产品部的公司也属凤毛麟角,因此我上篇文章就没提到,而一般公司的产品研发是老板自己负责的,但是要是从经营属性上分,产品部属于利润中心,他对产品销量和利润率负责,他这个产品指的是产品线的某一个产品,因此他对各个产品销量负责。而销售部门对总业绩负责,双方在业绩上一个是横向的,一个是纵向的,形成业绩双锁,共同对最终业绩负责。而利润上就是他要向采购部门及施工部门购买服务并评定价格,不断要求他们提高效率继而降低价格。同时大家一定要明白,公司优惠是分产品优惠和营销优惠,两者的区别就是产品优惠是有产品部门负责,并且会伤产品毛利率的。而营销优惠是作为业绩主体的部门负责,是在营销费用中支出,并不伤害产品毛利率。

  当知道以上基本知识了,那么创客模式的主体的价值关系就清楚了,就是市场部自己开发客户并收订,向设计部门购买设计服务,同样向其他部门购买相应服务,这样部门之间的交易关联就建立。而作为实现的业绩的主体渠道市场部门,做为独立经营单元,首先是有计算各个组成人员的经营结果,和部门经营结果能力,哈尔滨装修公司,分清楚个人在集体的贡献度。这其中包括两部分渠道市场核算。

  从上面论述你会看出从经营核算上讲,和阿米巴经营完全一样,因此创客模式是在阿米巴经营的一种升级。当知道每个人及基础部门的经营指标,那么我们就很清楚知道,提升谁、淘汰谁?

  下一步就是要明白创客模式的自适应裂变模式,首先创客模式的主体市场渠道部门,是一个多级业绩裂变组织模式,根据企业规模内部组织可以设计三级裂变和四级裂变,我们以一个四级组织裂变模式举例:

  公司裂变的基础,分为四级:一级(分总),二级(店总),三级(业务经理),四级(客户经理)。具体职位实行业绩制,达到什么业绩,担当什么职位,根据业绩可升可降,保证每一个人都有公平机会。当出现市场业务发展或者萎缩时,组织就会相应的改变,膨胀或者收缩。

  一、当市场好业绩持续发展时

  1、四级最基础的客户经理连续3个业务周期达到最低考核利润或者业绩时,就自动升级为三级的业务经理,并且可以招聘三名业务经理,原业务经理将获得部分新业务经理组业绩提成,以作为培养新业务经理组的奖励。

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